项目管理
指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程
CPM：关键路径法
角色转变
- 亲力亲为 -> 影响他人把事情做好
- 追在屁股后面当监工 -> 明确目标，建立机制，形成一种良性的秩序
- 拿着锤子，看哪里都是钉子 -> 明确深层目标，工具是其次的
项目管理框架
项目管理内容
领域
干系人管理
对项目干系人进行分析和归类，有针对性地规划管理其核心诉求和期望
- 高利益，高权力：了解这些人的真正诉求，项目真正要的是什么
- 低利益，高权力：满足其自身或团队的诉求
- 高利益，低权力：做到项目事项的随时告知，及时通报项目的进展和困难
- 低利益，低权力：不影响项目的前提下，花最小的力气对他们进行监督
范围管理：做什么
进度管理：花多长时间
需求变更：
- 明确变更是有成本的
- 在初期就把事情做对，避免后续再变更
- 优化能力，支持小步试错，降低变更成本
工具：
- 通过计划制定流程和计划跟进流程来跟进任务
- 工期估算不要太乐观，准备B计划和一定的缓冲时间
- 任务要有优先级
- 全局项目状态表，向全员同步项目进展
- 保证反馈渠道通畅
成本管理：花多大代价
质量管理：达到什么要求
质量规划：
- 质量成本分为两类：一类是事前防止失败的一致性成本；一类是事后处理失败的非一致性成本
- 业务生命周期的不同阶段，质量标准应该是动态变化的
质量分析：找到质量差距的根本症结，制定相应的预防措施和解决方案
质量控制：通过引入必要的流程卡点来保证检测机制有效运行，提升质量
资源管理：有哪些资源可以用
沟通管理
风险管理：如何应对风险
风险观：事后不如事中控制，事中不如事前控制
应对：发生概率很高的严重风险，一定要提前准备风险应对方案和危机应急预案，周期性的风险审查，来识别新的风险
致命风险：导致项目失败的风险，这种风险要挖掘出来，变为可见、可谈的，不要心存侥幸，及时将信息同步给核心成员
采购管理：有多少还要买
集成管理：如何实现整体最优
过程
启动
- 正式宣告一个新项目愿景或新阶段的目标，干系人管理
规划
- 把愿景目标转化为可落地的行动方案和工作路线
计划：
- WBS 工作分解结构：把项目工作按阶段可交付成果分解成较小的、更易于管理的组成部分
- 关键路径：识别工作内容依赖并画出关键路径，持续关注，把关键路径上的风险作为最高优先级应对
- 定义完成标准：需要完成的事项列表，或者是应该达到的某项指标（特定水平的 Bug 数量 / 性能指标等）
- 达成共识：计划做完后，要广而告之与全员同步信息
- 即时：计划发生变更，要触达相关人员
执行
- 整合资源，推进项目落地
构建系统能力，在产品研发的整个过程中，建立起真正闭环反馈的产品验证机制
- 方案评审（OARP）
Bug 大扫除，划出一个专门的时间段，在这期间，所有参与项目的人员，集中全部精力一起来给项目找 Bug，目的是从各个维度衡量和体验产品
冒烟用例评审：冒烟测试是一个基础合约，定义了完成标准
监控
- 定期对项目的进展、范围、质量等进行跟踪和监控，识别目前的进度与计划之间的偏差，从而快速准确地采取法进行纠正和调整
紧急汇报：突发事件，或者提示重要风险状态变化时的实时报告，包括事件描述、影响后果、跟进分析、响应措施、所需支持
常规汇报：项目状态评估、风险列表、项目概况及计划变更情况
数据汇报：能够用图表和数据的，不用文字，可以直观地进行过程预测和风险预警
收尾
- 交付项目成果，组织团队的回顾复盘，归档所有文档等组织过程资产，正式结束一个项目或阶段
复盘会、奏章法...
复盘不需要固定的节点，每次的复盘，提出的问题，挑选一个最重要的改进就可了
会议
- 边界：每个会议都要有特定的主题和目的，并有明确的参会人员范围
- 跟进：会后所有跟进事项，直接进任务系统，确保跟进到底
- 必要：只开最有必要的会，开真正高效且产生决议的会
工具和技术
- RAM 责任分配矩阵 工作职责
- 甘特图 工作时间
结构化分解